OKR w MaxROY.agency – jak nauczyliśmy się ustalać i realizować cele?

Strategia

Czym są OKR – objectives and key results?

OKRy (ang. Objectives and Key Results) to narzędzie projektowe łączące w sobie zarządzanie starannie określonymi celami organizacji, socjalizację pracowników i systematyczny plan działania.

 

Metoda OKR opiera się na trzech kluczowych elementach.

Objective to cel/cele dla całej firmy na bliżej nieokreślony zakres czasu. Objective jest mocno związany z wizją oraz misją organizacji – zazwyczaj jest bardzo ogólny, ale inspirujący i ambitny dla pracowników. Wyróżnia się dwa rodzaje celów – roofshot oraz moonshot. Roofshot jest bardzo realistycznym sformułowaniem celu i ma wysokie prawdopodobieństwo realizacji. Moonshot zaś charakteryzuje się dużo większą szansą niepowodzenia, ale prowadzi do dużo ambitniejszych wyników. Objective jest ustalany na samym początku procesu OKR i dyktuje dalsze działania związane z tą metodyką.

Key Results oznacza kluczowe rezultaty, jakie firma uzyskuje po tzw. rozdaniu OKR. Dzielą się na dwa rodzaje – aktywnościowe oraz rezultatowe. W praktyce aktywnościowy KR można określić jako czynność, którą wykonuje firma, rezultatowy KR zaś pokazuje wynik (zazwyczaj liczbowy) jaki firma chce swoimi działaniami osiągnąć. Key resulty powinny być w miarę możliwości rezultatowe, ambitne i przybliżające organizację do Objective’a.

Activity to najmniejsza część metody OKR i polega na realizacji tygodniowych zadań, których treść jest ustalana wewnętrznie w grupach KR. Raz lub dwa razy w tygodniu odbywa się spotkanie, w którym uczestniczy cała firma. Na forum liderzy KR przedstawiają to, co w danym tygodniu udało się im osiągnąć oraz to, co planują zrobić w tygodniu następnym.

 

Kto i jak może stosować OKRy?

Metoda OKR to nie tylko narzędzie dla osiągania biznesowych celów – za jej pomocą można sprawnie organizować i realizować cele indywidualne. Należy jednak pamiętać, że w przypadku OKRów kluczowe jest osiągnięcie rezultatów i realne wyniki, a nie sama aktywność. Metodyka wprowadza również pewnego rodzaju skomplikowanie do procesu wykonywania zadań, więc nie do wszystkich projektów się nadaje. Wiele osób korzysta jednak z OKRów z powodzeniem również w życiu osobistym i jest to metoda warta uwagi nawet w takim obszarze.

 

Google, Intel i Uber – które z firm stosują metodę OKR?

Historia metody OKR sięga lat 50. – podobny projekt został zaproponowany przez ekonomistę Petera Druckera i nosił nazwę MBO (ang. Management by Objective). Andy Grove, CEO firmy Intel, zapożyczył pomysł i przeformułował metodykę, układając dwa główne pytania skierowane w stronę organizacji.

  • Gdzie chcę dotrzeć? – określenie Objective’a (ang. Where do I want to go?)
  • W jaki sposób mogę tam dotrzeć? – określenie Key Result (ang. How will I pace myself to get there?)

 

Google spopularyzował metodę OKR. Osiąganie Key Results jest w korporacji określane za pomocą konkretnej skali – ocenia się je w zakresie 0-1.0. Według organizacji optymalny poziom realizacji KRa to 0.6-0.7. Kiedy cele są spełniane w 100%, można uznać, że nie są wystarczająco ambitne.

Sukces działania OKRów widać również w przypadku innych organizacji. Zarządzanie na poziomie koncepcyjnym jest w niektórych przypadkach bardzo proste – widać to na przykładzie firmy Uber. W sieci można znaleźć słynne zdjęcie serwetki, na której widzimy bardzo prosto rozpisane cele organizacji.

Prosty plan biznesowy firmy Uber

Metoda układania celów i kluczowych rezultatów opiera się w firmie Uber na prostych do zrozumienia hasłach. Wspomniane cele to wszystkie elementy powyższego schematu, pozostaje więc pytanie – jak do nich dotrzeć? Odpowiedź Ubera przedstawia poniższy cel i kluczowe rezultaty.

Cel: Zwiększyć liczbę kierowców w systemie.

Kluczowe rezultaty:

Zwiększyć liczbę kierowców w każdym regionie o 20%.
Zwiększyć średnią długość sesji kierowców do 26 godzin na tydzień we wszystkich aktywnych regionach.

 

Dlaczego zdecydowaliśmy się na stosowanie metody OKR?

Wprowadzenie metody OKR wiąże się z całościową analizą biznesu i potrzebą lepszego organizowania zadań. Nasz CEO, Bartosz Berliński, argumentuje wprowadzenie metodyki w życie MaxROY.Agency następującymi powodami.

Powiększenie zespołu – komunikacja w dużym zespole nie jest łatwa. Potrzeba systematycznego kontaktu z każdym pracownikiem przy regularnym powiększaniu kadry jest jednym z głównych powodów wprowadzenia metody OKR.
Zdefiniowanie wspólnego celu dla całej firmy i określenie sposobów jego realizacji.
Rekomendacje mentora z firmy Google, z którą od wielu lat prowadzimy działalność partnerską.

 

Jak OKRy miały wpłynąć na firmę?

Wśród bardziej szczegółowych powodów pojawił się również podział na potrzeby firmy i pracowników. Wpływ metody OKR na firmę miał potencjał w następujących obszarach.

Ulepszenie kultury organizacji.
Zdefiniowanie jasnych oczekiwań i wymaganych kompetencji dla wszystkich członków zespołu.
Jasna i ogólna ścieżka osiągania celów.
Systematyzacja działania w drodze do celów.

 

OKRy miały również wnieść pewne wartości dla samych pracowników.

Wchodzenie w nowe role – każdy z członków zespołu otrzymał okazję do działania w dowolnie wybranym obszarze. Koncept polegał na zachęceniu pracowników do zgłębienia innych tematów, niż na to wskazuje specyfika ich działu. Zespół powinien dzięki temu stać się bardziej wszechstronny i obeznany ze wszystkimi dziedzinami marketingu oraz organizacją pracy firmy.
Budowanie interdyscyplinarnych zespołów.
Budowanie kompetencji.
Większy wpływ na strategię celu i w efekcie na strategię organizacji.

 

W kolejnych rozdziałach można zobaczyć, w jaki sposób metoda OKR została zaimplementowana przez agencję – od czego zaczynaliśmy i w jaki sposób zmieniło się nasze podejście do działania.

 

Objective and key results w MaxROY.agency krok po kroku

OKRy krok po kroku

Proces OKR rozpoczął się w MaxROY.agency od pozyskania informacji od pracowników. Wstępna ankieta pozwoliła zebrać opinie w obszarach zarządzania agencją w kontekście wartości indywidualnych. Każdy członek zespołu został zapytany o to, jak wyobraża sobie agencję w długiej perspektywie czasowej. Po wprowadzeniu, które zorganizowała dla nas zewnętrzna konsultantka, Natalia Ginter, pojawiło się pytanie, w jaki sposób ułożyć i osiągnąć ambitny cel.

„Zaczęliśmy od teoretycznego poznania samego frameworka, w kolejnym kroku zdefiniowaliśmy Objective, KR-y, ustaliliśmy z zespołem jakie będą nasze OKRowe rytuały – kiedy będziemy się spotykać na definiowanie zadań, tygodniowe weryfikowanie rezultatów, celebrowanie sukcesów i miesięczne retrospektywny. Zespół bardzo się zaangażował i z sukcesem realizował wyznaczone zadania. Spotkania podsumowujące i retrospektywy pozwoliły zespołowi utrzymywać relacje, udrożniały komunikację.”

Mimo, że rozpoczęliśmy od zewnętrznych konsultacji, większość pracy i organizacji procesu w zakresie OKR wykonał zespół. Obecnie ustalanie KR oraz zlecanie i realizacja Activity są dopracowane i pracownicy nie mają z tym większych trudności. Przez ostatni rok, zaczynając pierwsze rozdanie w lutym 2020, proces dojrzewał do etapu, na jakim znajduje się obecnie. Po drodze pojawiło się kilka znaczących problemów związanych między innymi z brakiem czasu, brakiem motywacji, czy nawet brakiem sensu niektórych kroków.

W kolejnych rozdziałach można sprawdzić, w jaki sposób poradziliśmy sobie z przeszkodami, dowiedzieć się szczegółów o wszystkich krokach procesu i zobaczyć w jaki sposób ewoluowały nasze narzędzia do wyznaczania celów.

 

Krok pierwszy: Cel

Zaczęliśmy od zdefiniowania Objective’a, dzieląc zespół na pewne obszary:

  • Marketing i sprzedaż
  • Procesy
  • Ludzie i kultura organizacji

 

PROTIP: Na samym początku wybrane przez nas obszary były nieco inne – marketing i sprzedaż rozdzielone były na dwa osobne zakresy działania: marketing oraz finanse. Jednakże już po pierwszej turze OKRów wiedzieliśmy, że działania tych dwóch zespołów powinny zostać połączone, doświadczyliśmy bowiem tego, jak bardzo te dwa zakresy się przenikają. Wniosek? Nigdy nie bać się modyfikacji ustalonego modelu, jeśli może to usprawnić pracę i szybciej przybliżyć nas do osiągnięcia celu.

 

Ustalanie celów

Ale przejdźmy do tego, jak ustaliliśmy nasze cele. Zdecydowaliśmy się na cel typu moonshot, czyli taki, który jest bardziej abstrakcyjny (trudno go zmierzyć), ale który też może przyświecać nam we wszystkich naszych działaniach. Taki, który odzwierciedla nasze wartości, ale i ambicje.

Wspólnymi siłami udało się wypracować konkretny, ambitny cel dla firmy na najbliższy rok. Widać w nim przesłanki zarówno o agencji samej w sobie, jak i o jej klientach. Jak tego dokonaliśmy? Sprawdziła się stara metoda burzy mózgów. Każdy z nas wypisał to, z czym kojarzy MaxROY.agency. Następnie zwracaliśmy uwagę na powtarzalne stwierdzenia, które pozwoliłyby nam określić jeden, wspólny cel. A brzmi on następująco:

Będziemy agencją premium dla marketingu klienta.

Wspólnie zdefiniowaliśmy znaczenie agencji premium oraz marketingu klienta i ustaliliśmy pierwsze Key Resulty. Pierwsze rozdanie zostało prawie w całości poprowadzone przez Natalię – dalej musieliśmy radzić sobie sami. W trakcie kolejnych rozdań coraz lepiej przyjmowaliśmy formułę OKR, dostosowując proces na comiesięcznych podsumowaniach i specjalnych spotkaniach zwanych Retrospektywą – o której napiszemy więcej w kroku trzecim dotyczącym zarządzania i kontroli.

Krok drugi: Kluczowe rezultaty

Wiedzieliśmy już, jaki cel chcemy osiągnąć, czas było zadać sobie pytanie – jak? Drugim krokiem są kluczowe rezultaty. W odróżnianiu od naszego abstrakcyjnego celu, kluczowe rezultaty są jak najbardziej konkretne. Mają one pokazać, co dokładnie musimy zrobić, aby przybliżyć się do naszego celu.

Przed 3-miesięcznym rozdaniem pracownicy – na specjalnych spotkaniach prowadzonych przez liderów OKR – dzielą się na wcześniej wymienione obszary działalności – Marketing i sprzedaż, Procesy, Ludzie i kultura organizacji. W każdym zespole podane zostają propozycje na kluczowe rezultaty, po czym formują się grupy KRowe. Czasem grupa KR realizuje jeden Key Result, czasem, jeśli chętnych do działania w ramach danej grupy jest więcej, obiera ona sobie 2-3 osobne rezultaty. Praktycznie w każdym momencie kwartału pracownicy mogą uznać, że lepiej wykorzystają umiejętności w innej grupie i przepisać się do niej. Jeden z pracowników zostaje liderem grupy KR i odpowiada za planowanie Activity swojej grupy i zarządzanie nimi.

Key Result w OKR rozumiemy jako: realne, ambitne, mierzalne, określone w czasie i rezultatywne. W późniejszym czasie dodaliśmy także określenie „aktywnościowe”.

Aktywnościowy Key Result – tak czy nie?

Aktywnościowe Key Results oznaczają, że ich rezultatem jest jakieś działanie, a nie mierzalny wynik. Dla przykładu, rezultatywny Key Result będzie brzmieć „W ciągu 3 miesięcy zmniejszymy liczbę zadań z przekroczonym deadlinem o 50%”. Metoda OKR faworyzuje tego typu kluczowe rezultaty, bowiem skupiają się one na osiągnięciu bardzo konkretnego efektu. Jednakże w pewnym momencie pojawiło się kilka projektów, które bardzo chcieliśmy w ramach OKR zrealizować – jednak ich wykonanie określał nie rezultat, a sama aktywność – np. opracowanie procedury on-boardingu pracownika czy stworzenie Culture Booka. Choć część osób odradza stosowania KR-ów aktywnościowych, postanowiliśmy pozwolić na to, aby część z naszych Key Results była realizowana w ten sposób. Niemniej każda z firm czy osób stosujących metodę OKR powinna podjąć tę decyzję samodzielnie.

Praca na poziomie planowania zostaje zakończona – przechodzimy do kwartału działania w ramach wcześniej wybranego celu/celów oraz Key Results, które mają nam ten cel (lub cele) przybliżyć.

 

Krok trzeci: Obranie sposobów zarządzania i kontroli

W przyjętym przez nas modelu, rozdanie trwa 3 miesiące. Przez ten czas konieczne jest skuteczne zarządzanie cyklem, jak i kontrola, na jakim poziomie aktualnie znajdują się grupy KRowe ze swoimi zadaniami.

W MaxROY.agency w ramach jednego rozdania działamy na trzech poziomach – tygodnia, miesiąca i kwartału.

  • Raz w tygodniu odbywamy spotkania, podczas których liderzy KRów dzielą się informacjami na temat wykonanych zadań z danego tygodnia oraz tych planowanych na kolejny tydzień. Podczas rozmowy każdy z pracowników ma możliwość zadawania pytań dotyczących zarówno konkretnych Activity, jak i ogólnych, dotychczasowych osiągnięć. Zdecydowana większość grup KR spotyka się także przynajmniej raz w tygodniu na spotkaniach wewnętrznych, choć nie jest to elementem narzucony przez nasz framework. Zaplanowane i wykonane Activity a także materiały z nimi związane, są dostępne dla wszystkich na platformie Monday, z której korzystamy na co dzień – naturalnym było więc, że i w przypadku metody OKR będziemy kontrolować za jej pomocą stopień realizacji.
OKRy activity
  • Co miesiąc odbywają się podsumowania miesiąca połączone z check-inem. Przed comiesięcznym podsumowaniem liderzy OKR wysyłają do wszystkich pracowników krótkie ankiety, w których padają pytania o blokery i problemy, rekomendacje i rady oraz osobiste sukcesy każdego z nas. Dodatkowo liderzy KR otrzymują ankietę, w której określić muszą stopień postępu prac w kontekście całego kwartału (w skali procentowej) oraz stopień pewności, że dany rezultat zostanie osiągnięty (w skali od 1 do 10). Check-in realizowany jest w oparciu o przygotowany przed rozpoczęciem pracy backlog, w którym grupy muszą na samym początku określić m.in. kamienie milowe. Comiesięczne podsumowanie to także okazja do rozmowy, nie tylko o tym, na jakim etapie realizacji KRu jesteśmy, ale także o wewnętrznych problemach czy propozycjach.
OKR-chec-in
  • Kwartał zamykamy retrospektywą. Polega ona na wymianie opinii o sposobie prowadzenia spotkań i w efekcie optymalizuje proces. Retrospektywę poprzedza ankieta, w której pytamy wszystkich pracowników o: szanse i zagrożenia (tutaj ankietowani określają, które z nich się urzeczywistniły, a które nie), procesy i narzędzia (które działania związane z procesem OKR im się podobają, a które nie, jakie maja do nich uwagi), ludzi i relacje (co ich motywowało i demotywowało, jakie postawy zaobserwowali u siebie i innych, co ich smuciło, a co cieszyło, co uznają za sukces). Wspólnie wybieramy te z odpowiedzi, które są najczęstsze i najbardziej emblematyczne. Zakończenie rozdania OKR zawiera w sobie podsumowanie działań wykonanych przez ostatnie 3 miesiące i zaplanowanie kolejnych – z uwzględnieniem ewentualnych zmian w formule i organizacji. Podczas spotkania całego zespołu wspólnie się ustala, czy cel został osiągnięty. Główna zaleta modelu to elastyczność – jeśli osiągnięcia sprawdzane raz na kwartał okazują się nieskuteczne, proces można dopasować do swoich potrzeb.
OKR-retrospektywa
Warto wspomnieć o jeszcze jednym sposobie kontrolowania aktywności, której nie narzuca co prawda sama metoda OKR, ale jest on wynikiem jednego z naszych zrealizowanych Key Results – chodzi o mierzenie czasu. Mierzymy nie tylko, ile czasu poświęcamy konkretnym klientom i projektom, ale także zadaniom w ramach OKRów. Więcej o tym, dlaczego postanowiliśmy mierzyć czas, jak wprowadziliśmy to w firmie i jakie wyniki uzyskaliśmy, przeczytasz w tekście Piotra i Gosi Mierzenie czasu pracy – jak to wygląda w MaxROY.agency?.

Krok czwarty: Cele i kluczowe rezultaty w działaniu, czyli co zaplanowaliśmy i osiągnęliśmy w 2020?

Z OKRami zaczęliśmy poznawać się w lutym 2020. W zeszłym roku przeszliśmy przez trzy rozdania: luty-maj, maj-sierpień i sierpień-listopad. W listopadzie zaplanowaliśmy działania na pierwsze rozdanie w 2021, pozwalając sobie tym samym na chwilową przerwę w grudniu (który też ze względu na przerwę świąteczną był „krótszym” miesiącem, a ze względu na świąteczny okres sprzedażowy – wyjątkowo gorący dla naszej branży).

W ramach tych rozdań OKR podjęliśmy się osiągnięcia 14 kluczowych Key Results.

Pierwszy kwartał: 4 key results.
Drugi kwartał: 5 key results.
Trzeci kwartał: 5 key results.

OKRy pozwoliły nam na podjęcie działań:

w obrębie pozyskiwania nowych klientów lub rozszerzania współpracy z obecnymi;
na zintensyfikowanie działań w obrębie promocji własnej marki jaką jest MaxROY.agency, głównie poprzez tworzenie wartościowych treści skierowanych na naszego bloga czy kanał na YouTube;
w zakresie tworzenia wewnętrznych procedur i określania standardów – np. stworzenie i wprowadzenie procedury on-boardingu pracownika i klienta, mierzenia czasu czy napisania Culture Booka.
OKRy się sprawdzają, ale zawsze może być lepiej!

Metoda OKR w 2020 – co osiągnęliśmy w praktyce?

Czy od początku zakładaliśmy osiągnięcie wszystkich zaplanowanych celów? Oczywiście, że nie. Tym bardziej, że nasza praca w ramach OKR dopiero się rozpoczynała, a my zaczynaliśmy uczyć się zarządzania swoimi działaniami w ramach tej metody.

Ostatecznie w 2020 udało nam się osiągnąć realizację OKR na poziomie 64 % (liczymy tu wszystkie osiągnięte rezultaty).
Rezultaty osiągnięte w zaplanowanym czasie: 9
Rezultaty osiągnięte w późniejszym czasie: 1
Rezultaty nieosiągnięte: 4

Osiąganie celów zawsze wiąże się z niepowodzeniami, zaskoczeniami i niespodziewanymi zwrotami akcji – a my byliśmy na to mentalnie przygotowani. Tym bardziej, że każdy z naszych zaplanowanych Key Results był od początku ambitny. Dodatkowo nawet te z rezultatów, których ostatecznie nie udało nam się nam zrealizować, w pewnym stopniu przyczyniły się do naszego rozwoju – czy to jako firmy, czy też konkretnych pracowników pracujących nad danymi celami.

 

OKRy w 2021 – jakie cele i kluczowe rezultaty jeszcze przed nami?

Kontynuujemy naszą pracę nad założonymi celami. Od stycznia prowadzimy działania w ramach czwartego rozdania. Po jego zakończeniu planujemy dokonać rocznej retrospektywy OKR, która pozwoli nam odpowiedzieć na takie pytania:

W jakim stopniu jesteśmy zadowoleni z metody OKR?
Co udało nam się dzięki niej osiągnąć?
Czy i w jaki sposób zbliżyliśmy się do naszego celu?

 

Planujemy także zrewidować nasz dotychczasowy cel – „Będziemy agencją premium dla marketingu klienta.”i zastanowić się nad ewentualnymi dodatkowymi celami, w tym nad indywidualnymi celami pracownika, dzięki czemu OKRy zaczniemy wykorzystywać nie tylko jako sposób na osiąganie celu firmy, ale i na metodę pracowniczego rozwoju.

OKRy – dlaczego warto?

Metoda OKR pozwoliła nam na osiągnięcie jeszcze jednego, niezwykle ważnego celu, o którym do tej pory nie wspominaliśmy – możliwości rozwijania się w ramach niestandardowych dla wielu z nas projektów w interdyscyplinarnych zespołach. Dzięki temu mogliśmy odkrywać w sobie nieznane dotąd talenty i predyspozycje, rozwijać się w nowych kierunkach i jeszcze lepiej poznać się nawzajem.

OKRy pozwoliły nam zastanowić się, w jakim kierunku podąża firma i w jakim chcielibyśmy, aby podążyła. Dały nam poczucie ogromnej sprawczości, bowiem powiązanie naszych celów z celami organizacji podkreśla sens naszej pracy, i dzięki niej mogliśmy osiągnąć cele, z których istnienia wcześniej nawet nie zdawaliśmy sobie sprawy.

Czy decyzja o wprowadzeniu do firmy metody OKR była trafiona? Naszym zdaniem owszem. Czy nadal mamy nad czym pracować? Jak najbardziej – zawsze bowiem do osiągnięcia są kolejne cele.

Dominika Gracz

Dominika Gracz

Content Marketing Specialist

Pracuje w MaxROY.agency a mieszka w internetach. Jako copywriterka zajmuje się słowem i odpowiada za to, aby tworzone dla klientów treści były wartościowe i skuteczne. Lubi być na bieżąco ze światem. Nie lubi błędów językowych i seksizmu. Rozdarta pomiędzy miłością do cyfrowego świata, a urokami papierowych książek i kaligrafii. Po godzinach zajmuje się redagowaniem czasopisma o komiksach.
Jakub Bogdanski

Jakub Bogdanski

Specjalista Google Analytics

Po studiach (EiT) trafił do MaxROY.Agency na stanowisko Analityka. Dba, aby Google Analytics klientów był zawsze poprawnie skonfigurowany, a dane zostały odpowiednio zinterpretowane. Wyznaje zasadę, że najważniejszy w życiu jest święty spokój. Oprócz zamiłowania do nauk ścisłych, lubi także rysować, chodzić na długie spacery po lesie i słuchać muzyki elektronicznej. Nie pogardzi też dobrą książką.
Subscribe
Powiadom o
guest
2 komentarzy
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments
Natalia
Natalia
1 miesiąc temu

Podejście: „Nigdy nie bać się modyfikacji ustalonego modelu” świadczy o realnej zwinności Waszej organizacji.

Z niecierpliwością czekam na kolejne Wasze artykuły. Ciekawi mnie, nie tylko perspektywa liderów OKRowych, ale także samego zespołu – co im OKRy dały? jak wpłynęły na ich motywację? jak wpłynęły na komunikację wewnętrzną? co jest dla nich trudne? czego nie znoszą w OKRach? jak OKR odbierają osoby dołączające do organizacji?

Takie mikro wywiady byłyby źródłem ciekawych insightów dla tych wszystkich, którzy jeszcze się wahają.